吉姆赛内加尔
詹姆斯 吉姆 赛内加尔 (James Jim Sinegal) 是 Costco Wholesale 的退休联合创始人兼首席执行官，Costco Wholesale 是一家仓储式零售连锁店，以其低廉的价格和卓越的员工关怀而闻名。
1983年，西内加尔与西雅图零售商杰夫·布罗特曼共同创立了好市多（Costco），这是同类中首家“仓储式超市”，其商品和服务种类繁多，涵盖生鲜食品、药店、眼科诊所、加油站等。西内加尔是“仓储式超市之父”索尔·普莱斯（Sol Price）的得意门生。
辛内加尔以其慷慨关爱的领导风格而闻名，他的管理理念根植于这样一种信念：受到良好待遇的员工，反过来也会善待和服务顾客。这一指导原则的体现是，超过90%的Costco员工有资格享受雇主资助的医疗保险，并且作为收银员，年薪可达4万美元，此外还有额外的薪酬和福利。因此，Costco的员工流动率在全美同类零售连锁店中最低。
1993年，好市多（Costco）受邀与Price Club进行部分合并。新公司名为PriceCostco Inc.，专注于国际扩张，在墨西哥、韩国和英国开设了门店。尽管合并扩张，但销售额持续下降，两家公司于1994年宣布解散。1997年，PriceCostco更名为好市多批发公司（Costco Wholesale）。
辛内加尔大学期间在联邦超市（FedMart）担任装袋员时，发现了自己对零售业的热爱。毕业后，他迅速晋升为联邦超市的执行副总裁，负责公司的商品销售和运营。1977年至1978年，他担任Builders Emporium的商品销售副总裁，1978年至1979年，担任Price Company的执行副总裁。在共同创立好市多（Costco）之前，辛内加尔曾在Sinegal/Chamberlin and Associates公司工作，该公司是一家从事食品和非食品产品销售代表和经纪人的公司。
2009年，辛内加尔被布伦丹·伍德国际公司评选为“TopGun CEO”之一。他还荣获了众多其他奖项和荣誉，包括荣登《商业周刊》 “最佳经理人”榜单、《福布斯》 “美国最佳老板”榜单以及《时代》杂志“100位最具影响力人物”榜单。他于2012年正式卸任首席执行官一职，目前担任好市多（Costco）的公司顾问。辛内加尔毕业于圣地亚哥州立大学，获得学士学位。他目前担任康帕尼尔基金会董事会成员和圣地亚哥州立大学福勒商学院顾问委员会成员。他还是圣地亚哥州立大学和福勒商学院的驻校高管。此外，他还担任圣母大学门多萨商学院的顾问以及西雅图弗雷德·哈钦森癌症研究中心的理事。 2017年6月，他获得达特茅斯学院荣誉博士学位。
吉姆·塞内加尔（Costco）的47句箴言
热爱是生命的馈赠
1、 喜欢做开市客。我一辈子都在这样做，这是我的风格。这并不意味着它是正确的风格或适合所有人的风格，但它是我的风格。
2、 找到你真正热爱的事情，你这辈子就不用工作了。我今年 80 岁，已经退休，但我仍然每天去开市客购物。没人用枪指着我的头，我这么做是仅仅是因为我喜欢。如果你能找到你喜欢的事儿，这就是生命给你的馈赠。
3、在我看来，如果你没有一个对企业充满热情的人来领导企业，无论他们多么聪明、多么有创造力、多么勤奋、有多少钱，只要他们对企业没有热情，你就不会看到企业朝着正确的方向发展。我会一直寻找这种热爱。
做正确的事，保持简单
4、我们Costco的态度是，企业文化不是公司最重要的东西，而是唯一的东西。它决定着你的一举一动。我们认为，我们必须不断努力从而不失去我们的企业文化。我们的员工对它的描述是“做正确的事”。
（芒格关于企业文化曾说，很少有像Costco这样的企业，拥有非常极端的企业文化，每个人都认同这种文化。而且，他们一直坚持做最基本的生意。）
5、我们的经营使命非常简单，即不断努力以尽可能低的价格向市场提供商品和服务。我们审视每一件商品，并据此作出判断。当你只有不到 4000 件商品时，你可以花很多时间来做这件事。
一般的零售商可能会看着售价 29 美元的商品说“我不知道能不能卖到 31 美元”，而我们会看着商品说“我的售价是 20 美元，怎么才能卖到 18 美元，然后再卖到 16 美元”。我们真的一直在关注这个问题，并且每个人都在努力。
6、我们回顾商业的历史和演变过程，然后对后继者们说，孩子，你最好认清顾客为什么会在你这里购物。顾客光顾我们，不是因为我们的门前有圣诞老人，也不是因为我们有华丽的橱窗、自动扶梯或钢琴演奏家。
最好不要忘记这一点：他们到我们这里购物是因为我们的产品物美价廉。
7、我们的准则非常简单，并且一直就是这样。有四件事我们必须做到：必须遵守法律、照顾客户、照顾员工和尊重供应商。差不多就是这个顺序。我们认为，如果不注意这些事情，短期内是有可能成功的，但从长远来看，地基不稳的高楼终会坍塌。
我们认为，作为一家上市公司，如果你做到了这些，那么你的股东终将得到你的回报。
坚持长期主义
8、短期内通过不关注其中一个方面（法律、客户、员工、供应商）来回报股东，但你不能长期这样做。要么你会遇到劳工问题，要么你会触犯法律，要么你的客户会对你望而却步，要么供应商不想与你做任何生意。迟早有一天，你会跌得很惨。
9、我们从未有过退出战略，建立这个企业从来就不是为了卖掉它。我们有很多机会，可以数十次出售企业。但我们希望建立一个 40 年、50 年后仍能存在的机构，这是我们欠所有利益相关者的。
10、华尔街的业务是从现在到下周四这么短的时间里赚钱，而我们要做的是建立一个我们希望五十年后还在的机构。
11、我们一直热爱我们的企业，并将其视为长期发展的事业。我们是一家希望五十年后仍能存在的公司，希望那时候它仍然欣欣向荣。我们希望员工知道，他们可以在这里建立自己的事业，可以信赖我们，因为开市客不会倒闭。
12、对于供应商和我们开展业务的社区，我们希望他们对此富有信心：我们会长续经营，未来仍将雇用员工。这些都是我们的承诺。
想尽一切办法给客户省钱
13、我们销售的每件产品都必须能让顾客省钱。如果不能，我们就不会销售。我们遇到过这样的情况，比如在波特兰（一座位于美国俄勒冈州的城市），有两年左右的时间我们没有销售糖，因为那里每家超市都以低于成本的价格销售糖，这样我们不能为顾客省钱。
14、我们的态度是，如果他们进店看到我们不能在糖上为他们省钱，他们就有理由相信，也许我们在米其林轮胎或电视机上的定价并不那么便宜。这是一个漏洞，而我们不会任其发生。
15、我们的销售策略非常简单，但也非常独特。我们的商品种类非常有限，只有不到 4000 种商品。
16、从这个角度来看，塔吉特或沃尔玛的商品种类与我们基本相同，但是它们大约有 14 万种商品。我们对所销售的商品进行了严格的预选，力求在每一个品类中都能买到物美价廉的商品。它们一般都是高质量的国内品牌，再加上我们的自有品牌。
17、如果你走进一家典型的超市，你会发现货架上大约有 350 个 SKU，有着各种尺寸和品牌。我们在外面想方设法找人制作世界上最大的麦片盒，把它放在托盘上，然后用托盘千斤顶把它搬到合适的位置。
18、如果考虑到开箱、手工将商品堆放在货架上以及对低价商品进行分拣所需的人力，你就会发现这种方式能带来多大的节约。
所以，Costco 大约只有 12 种谷类商品，而普通超市有 350 种。
19、我们依靠的是非常高的生产率。我们的工资很高，福利计划也很健全。如果你相信Costco是低成本的商品和服务提供商，同时支付零售业最高的工资，且拥有最丰富的福利计划，那么我们一定能获得更好的生产率。因为我们在业务上每花费 1 美元，就有 0.7 美元花在我们的员工身上。
保持客户粘度
20、8700 万人的钱包里都有 Costco 会员卡。我们的续卡率非常高，这意味着客户粘度很高。我们建立了所谓的“绝对定价权”。如果你在Costco看到一件商品，你就会非常确信你得到的是最好的价格。
21、我们在超市里营造一种寻宝的氛围。当顾客进店时，他们可能会发现我们曾经有一个Coach手提包，而当他们再次进店时，店里可能没有Coach手提包了，但可能有一些正在热卖的 Levi’s。
22、我们努力营造一种紧迫感，如果你看到这种商品，最好买下来，因为很可能下次就没有了。我们故意把商品卖完，来让顾客产生这种紧迫感。
23、在我们销售的 4000 种商品中，约有 1000 种是我们所说的 “寻宝”商品，这些都是不断变化的商品，这些商品不断吸引顾客前来购物。
24、顾客喜欢我们能在一罐花生酱上为他们省下 0.5 美元、0.6 美元或 0.75 美元，如果我们不为他们省下这些钱，他们绝不会原谅我们，但这不足以让他们对我们的销售方式产生粘度。
25、真正能吸引他们的是，当他们看到一些东西，比如我们以 20 美元的价格出售的 Under Armour 服装，他们知道在百货商店里要卖 40 美元。或者，我们卖 159 美元的 Coach 手提包，他们知道在百货商店里要卖 300 美元。这才是真正让顾客兴奋的地方，这也是他们在鸡尾酒会上谈论我们的原因。
像“小公司”一样思考
26、Costco是一家“一线公司”，如果我们的销量不大，我们的业绩就不会很好。这是我们业务的关键所在。
27、我们业务的经济学原理非常简单：当我们的业务产生高销量和高收入时，我们就会做得很好；收入低时，我们的业绩就差强人意。
28、我们对自己有设定最低和最高加价。如果我们做成了一笔好买卖，客户就是受益者。
29、我们喜欢认为自己是灵活的，我们喜欢像小公司一样思考。拥有 21.3 万名员工的公司要做到这一点并不容易，但这一点却非常重要，因为我们认为这是我们在竞争激烈的环境中游刃有余的方式。
员工是最重要的资产
30、我们采取了跟传统做法背道而驰的方式，给员工支付高工资。与时薪 11 美元和 12 美元的竞争对手相比，在我们停车场推车或进货的员工时薪超过 22 美元。此外，我们员工还有全套福利，这是一支非常稳定的员工队伍。
31、我们始终认为，如果你去雇用优秀的员工，并提供良好的工作、薪酬、福利和职业发展机会，那么你的企业就会有好的发展。
32、在我们用于经营业务的所有资金中，我们每花一美元就有 70 美分花在了员工身上，这是迄今为止我们最重要的支出比例。
33、我们所有的管理层都是自己培养的。如今Costco所有的管理人员，都是在成为仓库经理之前已经在我们这里工作了 10 年、12 年和 15 年的人。
以合理的方式行事
34、一个人总得在某个地方遇到好运气, 而我们有很多好运气。如果你在事业上取得了成功，却没有意识到你曾有过好运气，那你就是个傻瓜。
35、一切都在变化，而我们必须关注变化。变化永远存在，如果我们要在未来取得成功，就必须在未来十五年像过去十五年一样勇于创新。这势在必行，否则我们将无法生存。
36、顾客就在收银台“投票”呐，如果我们没有做好工作，他们就不会买我们的产品。
37、我们不像神风特攻队飞行员，只是希望以合理的方式做事。如果我们能在管理能力范围内加快发展速度，并提供优质产品，那么我们就会这样做。
38、除了质量问题和希望以合理的方式发展业务外，我们没有任何宏伟的计划，比如我们必须在 2015 年之前进入拉丁美洲，或者在 10 年内要拥有 1000 家 Costco。
39、说到我们尝试过的所有失败的事情，罄竹难书。前段时间，我们试图涉足家居装饰行业，打算买油漆。有很多地方可以买到成千上万种颜色的油漆，而我们打算买四种，可其中三种是白色的。可以说，这次顾客简直大跌眼镜。
40、我试着从顾客的立场出发进行思考。店里的货品是否齐全？货品是否齐全、干净、安全？没有什么比内部管理不善更让人反感的了，尤其是在有食品的地方。此外，如果你的店面邋遢，我敢保证你的商品折算率（偷窃和商店盗窃）会很高。
做正确的事儿，股东迟早会有回报
41、美国商业的一个弊端是，很多企业都被季度业绩牵着鼻子走。
我们所做的事情对业务和公司来说是基本的、内在的。我们在会员方面的声誉就是一个例子，我们为此付出了多年的心血。
42、为什么要为了完成季度目标而牺牲这一点呢？我们相信，从长远来看，我们的战略将使股东价值最大化。
43、让股票一天天上涨不是我们的目的。我们的目标是建立一家优秀的公司，并实现长期发展。我知道每个人都这么说，这么重复听起来也很老套，但这一直是我们对业务的态度。
44、如果我们做正确的事情，股价迟早会体现出来，我们的股东就会得到回报。
从索尔·普莱斯学到一切
45、索尔·普莱斯被认为是 20 世纪零售业最具创造力的人物。就连伟大的山姆·沃尔顿也说，我从索尔·普赖斯那里窃取的创意比我认识的任何人都多。像索尔这样的人，是可遇不可求的。
46、我盯着他做的每一件事，从他身上学到了一切。
47、当我二十多岁的时候，如果我真的努力工作，也许一年能赚三万美元。我没有什么伟大的目标，只是运气很好。索尔·普赖斯是我的导师，他是我见过的最聪明的人，他也像鞋皮一样坚韧。